請收好這本《春秋語錄》——問題心得寶典
2025-07-08
《底層邏輯》中有這么一句話：
普通的人改變結果，
優秀的人改變原因，
頂尖高手改變模型。
一個能成事的人，必須有優秀的思維方式 ，
而不是用戰術上的努力來掩蓋戰略上的懶惰。
“一個春秋，一個標準”
我們春秋人要有統一的問題思維方式，
接下來帶大家解讀薛董推出最新文化：
春秋語錄——問題心得
相信大家聽說過馬伯騫的《長安的荔枝》，書中主人公李善德，被分配了一個在當時看來，艱巨萬分的且幾乎不可能完成的任務，就是讓長安的貴妃在六月生日的時候吃上遠在嶺南的新鮮荔枝。由于任命的不可抗性，背水一戰的李善德展現出了全面的問題思維 和優秀的心得總結能力。
相信大家聽說過馬伯騫的《長安的荔枝》，書中主人公李善德，被分配了一個在當時看來，艱巨萬分的且幾乎不可能完成的任務，就是讓長安的貴妃在六月生日的時候吃上遠在嶺南的新鮮荔枝。由于任命的不可抗性，背水一戰的李善德展現出了全面的問題思維 和優秀的心得總結能力。
Chapter.01
何為“問題思維”？
從差距中尋找突破
首先，我們來探討什么是“問題思維”。
當事物現狀與標準狀況或與人們預期的狀態有了差距時，我們就遇到了問題。
換句話說， 問題就是差距 。
在當時的技術條件下，荔枝“一日色變，二日香變，三日味變”的易腐特性，幾乎不可能支撐在六月的夏日度過十幾天的運輸路程。李善德遇到的問題就是，事實條件和任務要求之間不可跨越的差距。
但問題思維遠不止于“發現問題”。
它是一種以識別、分析和解決問題為核心驅動力的一種認知模式與行為導向。
這種思維模式要求我們不沉溺于問題帶來的負面情緒或被動接受困境，不把問題僅看作麻煩或失敗，而是將其視為改善現狀、提升績效、驅動創新、實現突破的寶貴機會，并聚焦于如何理解、分析、縮小或消除這個差距。
當你擁有問題思維，意味著你開始擺脫被動接受現狀的慣性，主動審視環境、流程或目標，習慣性地識別現狀與期望之間的差距，對現狀持有一種健康的“不滿足感”，相信即使當前表現良好，也總有可以改進和優化的空間，這是一種追求卓越的態度。
也正呼應了董事長在今年年初提出的 “居危思安”理念，即保持危機感，預判風險防范未然，提前布局及時調整目標，規避風險確保平穩發展。
Chapter.02
標桿案例-馬斯克
如何用“問題思維”顛覆行業
埃隆·馬斯克在創立特斯拉早期，面臨著電動汽車最大的難題：電池成本過高。當時行業普遍認為，電池組成本不可能降到每千瓦時500美元以下，這是直接導致電動車價格高昂的關鍵。大多數人的思路是：等待電池技術自然緩慢進步。
但馬斯克則運用了他標志性的“第一性原理”思維，用物理學的角度看待世界，回溯事物本質，重新思考該怎么做。其本質上是極致的問題思維 。
他拒絕接受行業“常識”，而是不斷追問最根本的問題：“電池的最低成本是多少？” 其計算結果讓所有人震驚：理論上，電池成本可以遠低于當時市場價的十分之一！ 對這個根本性問題分析，徹底改變了特斯拉的策略，經過一系列的解決措施，最終持續大幅降低電池成本，達到遠低于當初行業認為的“不可能”目標，成為電動車普及的關鍵推手。這個案例展示了問題思維的最高階形態：回歸本質，挑戰假設，從根本上重新定義和解決問題，獲得了處理同類問題的心得。
Chapter.03
“春秋語錄”實戰
問題心得四步法
馬斯克究竟是如何利用問題思維解決問題，并形成問題心得的呢？
遇到行業難題時，他始終沒有用模糊的情緒和籠統的困難描述問題，而是將這樣的困局視為顛覆行業的契機。他的行動完美契合 “春秋語錄”。
春秋語錄 - 問題心得
1、回顧目標是什么
2、反思結果找差距
3、分析問題找歸因
4、解決問題長本事
第一步驟
回顧目標是什么
馬斯克明確目標：制造大眾可負擔的電動汽車。
第二步驟
反思結果找差距
電池組成本占整車成本40%以上，這一現狀與“普及電動車”的目標存在根本沖突。
第三步驟
分析問題找歸因
在了解差距后，他開始深度剖析，找到具體、可衡量、可行動的核心問題點。行業將電池的高成本歸因于“技術限制”，但馬斯克保持質疑，這不是不可突破的物理極限，而是很大程度上源于中間環節的低效、供應商的層層加價以及傳統制造工藝的限制。當時市場電池成本約$600/千瓦，經過他的理論計算后證明了電動車理論上可以降至$100/千瓦。
第四步驟
解決問題長本事
他針對核心問題制定并執行了垂直整合、工藝創新、規模效應三大戰略。第一步是進行垂直整合： 自建超級工廠，直接掌控從原材料到電池組裝的整個鏈條，消除中間環節成本。第二步則是創新工藝： 重新設計電池結構，如大圓柱電芯、并優化生產流程、提高自動化程度，極限逼近理論成本。第三步是利用規模效應，通過Model 3等大眾車型的龐大銷量預期，攤薄研發和制造成本。最終顛覆行業認知，能力躍升。
在此后馬斯克遇到同類供應鏈和制造低效所產生的成本問題，就可以復制這三點解決心得方法論。在他的行為模式中，問題思維不是工具，而是深入骨髓的文化和生存本能，它驅動著馬斯克從困境中破局，在競爭中創新，最終引領行業變革。
Chapter.04
科學方法
五大問題攻略
工欲善其事，必先利其器。科學分析是解決問題、總結心得的關鍵，推薦五大實用方法：
- “5 Why分析法”
②“魚骨圖”（因果圖）
5M1E（制造業、工程類問題常用）
4P/8P（服務、管理類問題常用）
魚骨圖的優勢在于結構化呈現復雜問題的全貌，促進跨職能團隊共識，但缺點在于耗時較長，需集體協作完成。
③ PDCA循環
計劃（Plan）：設定量化目標與方案；
執行（Do）：小范圍試點驗證；
檢查（Check）：數據比對目標差距；
處理（Act）：標準化成功或修正失敗。
PDCA循環是爬樓梯上升式的循環。 鼓勵嘗試小規模的、低風險的解決方案例如試點，快速驗證效果，然后迭代優化或擴大推廣。在解決現有問題的同時，思考如何建立機制預防類似問題再次發生，將解決問題標準化、流程優化、培訓、引入防錯機制等。
④ 艾森豪威爾矩陣
Ⅰ類（急重）：立刻親自做
Ⅱ類（重非急）：排期做
Ⅲ類（急輕）：委托做
Ⅳ類（輕非急）：刪除
適用場景：問題優先級決策將所有問題歸類
⑤ A3報告
A3 報告是一種源自豐田生產系統（TPS）的管理工具，因其通常以 A3 尺寸的紙張呈現而得名。它通過簡潔的結構化框架，將問題解決、方案規劃、進度匯報等內容濃縮在一張紙上，便于快速溝通和決策。包括以上7個方面的內容。
hapter.05
“春秋語錄”如何落地
讓“問題心得”生根發芽
“春秋語錄”的提出，其根本目的是希望管理者擺脫慣性思維和安于現狀的心態，帶領團隊主動發現問題、科學分析問題、高效解決問題、總結心得系統預防問題，從而驅動組織持續學習、不斷優化、提升競爭力和適應力。這是一種面向未來、追求卓越的管理智慧。
因此，春秋語錄的落地過程中，管理者是關鍵引擎。
毛主席所言”沒有調查，就沒有發言權”，管理者要雙手沾灰，兩腳沾泥，主動去尋找自身和團隊工作中的問題。通過提出高質量的問題（“現狀如何？”“目標是什么？”“差距在哪里？”“為什么會出現這個差距？”“我們能做些什么？”），引導團隊思考、分析和解決問題。
當然也要帶領營造部門氛圍， 打造一個鼓勵坦誠溝通、允許試錯、積極解決問題的團隊文化。讓員工敢于、樂于提出問題。并賦能團隊：培養團隊成員的問題意識和分析解決能力，而不僅僅是自己解決問題。為解決問題提供必要的資源：時間、人力、工具、授權。
同時，利用工具將“大問題要拆解成小問題；分清問題主次，根據優先級順序，找對策，做規劃，調節奏，出方案” 。問題措施執行落地的過程中，也要不斷的根據執行過程中的反饋，優化迭代、總結心得、建立機制，將解決問題標準化、流程優化、培訓、引入防錯機制。
所以
真正強大的組織和個人
并非不遇到問題
而是擁有將任何挑戰轉化為清晰問題
系統解決它的思維并總結應對經驗的能力
這正是問題心得的力量與價值
關鍵詞：
這里是標題一h1占位文字
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